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Seit Frederick Taylor hat die Frage, wie ein Team im Unternehmen geführt und motiviert werden kann, einige Aufmerksamkeit erhalten. Im digitalen Zeitalter nennen viele Menschen es den Schlüssel zum Erfolg. Digital Leader haben daher begonnen, in Menschen zu investieren, mit der Überzeugung, dass, wenn Ressourcen positiver, fokussierter und involvierter sind, sie den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens bestimmen. Um mehr über das Thema zu erfahren, hat unser People&Culture Manager Matteo Sola den sehr jungen Digital Leader Luca Ferrari Mitbegründer von Bending Spoons interviewt, eine PMI, die sich auf die Entwicklung und den Vertrieb von mobilen Apps spezialisiert hat und sich auf Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten konzentriert, hauptsächlich im Bereich des Designs und der Implementierung neuer Apps.
M: Beginnen wir mit Ihrem Unternehmen. Sie sind ein typisches Unternehmen des digitalen Zeitalters, das sich insbesondere auf mobile Apps konzentriert. Eine Realität, die sich in den Produkten, die sie anbietet, ständig weiterentwickelt und Sie persönlich gehören zu den Gründern dieses Erfolgs. Woher kam dieses unternehmerische Abenteuer und wie hat sich das Geschäft von Bending Spoons im Laufe der Zeit entwickelt?
L: Zwei der Mitbegründer und ich trafen uns in der Universität. Wir beschlossen bald, gemeinsam zu versuchen, etwas Großes aufzubauen. Natürlich hatten wir viele Misserfolge, bevor wir zu unserem heutigen größten Erfolg, Bending Spoons, kamen. Unser Kerngeschäft ist die Entwicklung von Consumer-Apps. Eines hat sich nie geändert: Unsere Mission war es immer, das beste Unternehmen aller Zeiten zu schaffen und marktführende Produkte anzubieten. Ein Unternehmen, in dem sich Menschen wohlfühlen und deshalb ihr Bestes geben können.
M: Lassen Sie uns über Sie sprechen. Im Unternehmen sind Sie die Person, die sich am meisten auf die Menschen konzentriert, wie definieren Sie Ihre Rolle im Unternehmen? Wie interpretiert man das?
L: Bei Bending Spoons zählen professionelle Labels nicht wirklich, also weiß ich nicht, wie ich meine Rolle in diesem Sinne definieren soll. Zunächst einmal beschäftige ich mich mit der Strategie und dem Management des Unternehmens zusammen mit den anderen Gründern. Auch das Recruiting ist ein wichtiger Teil meiner Zeit. Es geschah aus mehreren Gründen: In meiner Vergangenheit gab es eine Erfahrung bei McKinsey, aber ich fühlte mich nie wie ein Berater, ich wollte Unternehmer werden und der erste Versuch lief nicht gut. Aus diesem Misserfolg lernte ich die Demut und Bedeutung der Auswahl von Menschen, der Besten. Ich glaube immer noch, dass die Auswahl eine der schwierigsten Aufgaben ist, aber auch den Einzelfaktor darstellt, der den größten Unterschied macht.
M: Gehen wir zur organisatorischen Seite über: Wie viele Leute arbeiten heute bei Bending Spoons?
L: Etwa achtzig. Natürlich haben wir viele Entwickler, etwa dreißig; so haben wir viele Marketingkollegen, mehrere UI-Designer und Videomaker, und dann das Accounting & Finance-Team. Auch das Team von People Operations ist sehr bedeutend: Wir haben Menschen, die sich um das Wohl der Mitarbeiter kümmern und andere, die sich nur um die Rekrutierung neuer Kollegen kümmern. Es sind sechs Personen, die nur rekrutieren! Das Durchschnittsalter liegt bei 28 Jahren. Sicher, es ist niedrig, aber es war meist eine Frage der Wahrscheinlichkeit, dass viele der Figuren, nach denen wir suchten, bis vor zehn Jahren noch gar nicht existierten oder sehr unterschiedlich waren.
M: Wie managt man das Recruiting, da es für Sie so wichtig ist?
L: Ich denke, alles beginnt mit den beiden Grundwerten, die das Unternehmen auszeichnen: die Suche nach Exzellenz und Selbstlosigkeit, verstanden als der Wunsch, anderen zu helfen, Teamarbeit. Wir haben in den letzten zwei Jahren 14.000 Bewerbungen erhalten. Der Aufwand bei der Auswahl ist eine große Investition, aber alles kommt zurück. Bei der Personalbeschaffung geht es nicht darum, einen Slot so schnell wie möglich zu "besetzen", sondern jemanden zu finden, dessen Beitrag wirklich den Unterschied macht.
Wir gehen von dem Problem aus, das wir lösen wollen, dann definieren wir die besten Aktivitäten, die durchgeführt werden sollen, und schließlich fragen wir uns, was die Merkmale derjenigen sind, die wir bei uns haben wollen. Wir kümmern uns nicht darum, die Berufsbezeichnung zu verstehen, wir kümmern uns darum, die Faktoren zu identifizieren, von denen wir denken, dass sie dieser Person ermöglichen werden, sich später zu übertreffen. Wir versuchen, ein Profil des idealen Kandidaten so klar wie möglich zu strukturieren. Wir erkannten schnell, dass Interviews das am wenigsten prädiktive Mittel der Leistung sind. Wir machen sie, aber da es unvermeidlich ist, dass sie von der Verzerrung der Personen beeinflusst werden, definieren wir im Voraus ihre Struktur (welche Frage zu stellen ist, welche Informationen zu sammeln sind und so weiter), und dann verbinden wir die Bewertungen verschiedener Interviewer, um die Person aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Zusätzlich zu den Interviews werden verschiedene Tests durchgeführt, um die Aktivitäten zu simulieren, die der Kandidat im Unternehmen durchführen wird. Die endgültige Entscheidung wird von einem speziellen Team getroffen, nachdem alle gesammelten Elemente bewertet wurden.
Es ist auch wichtig, sich zu fragen, welche Erfahrung der Kandidat hat und in welchen Phasen er das Unternehmen bewertet: Aus diesem Grund arbeiten wir an der Klarheit dessen, was wir nach außen kommunizieren, und wir versuchen, auf allen Ebenen, angefangen bei der Webseite, transparent zu sein. So zeigen wir beispielsweise sofort, wie herausfordernd das Auswahlverfahren ist und dass der Prozentsatz der Personen, die ein Angebot erhalten, nur 1% beträgt, vielleicht sogar etwas niedriger. Ebenso wie unsere Richtlinie Compensation & Career Path, die auch von der Website aus für alle zugänglich ist.
M: Wie wichtig ist die Leidenschaft für einen Mitarbeiter?
L: Wir glauben, dass ein Großteil des Erfolgs eines Einzelnen in einer bestimmten Position direkt von seiner Leidenschaft abhängt: Es geht nicht nur darum, die technischen Fähigkeiten zu besitzen. Manchmal ist es das, was eine scheinbar talentlose Person zu einer Exzellenz auf ihrem Gebiet macht, wenn man sich dem widmen kann, wofür man eine Leidenschaft hegt. Es liegt auch daran, dass wir Menschen auswählen, die vor allem leidenschaftlich sind, somit haben wir in diesen ersten Jahren fast niemanden verloren.
M: Sie haben im Moment nur wenige Manager. Wie wollen Sie sich strukturieren, um weiter zu wachsen?
L: Wir glauben fest daran, dass es wichtig ist, Prozesse oder Arbeitsmethoden nicht zu überstrukturieren. Die verschiedenen Teams sind in der Tat Kerne ähnlich wie bei vielen Startups, mit viel Motivation und dem Willen, grundsätzlich gut zu sein. Wir ermutigen diese Teams, oft ohne Angst vor Misserfolgen zu experimentieren und daher bewährte Verfahren auszutauschen. Wir wollen nicht etablieren, wie die Dinge gemacht werden müssen, denn man kann immer bessere Methoden finden, wir sind sehr flexibel. Ohne eine Überstruktur steigen sowohl die Produktivität als auch das Glück des Einzelnen.
Entscheidungen werden durch einen datengesteuerten und rationalen Ansatz getroffen, nicht durch einen hierarchischen. Wir basieren alles auf Fakten, nicht auf Bauchgefühle. Deshalb konzentrieren wir uns nicht auf die Einführung neuer Hierarchieebenen: Wir glauben an einfache Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und die Autonomie der einzelnen Personen wie auch des Teams.
M: Sie haben eine sehr flinke Managerkultur!
L: Verfahren und Prozesse in vielen Unternehmen nehmen nicht deshalb stark zu, weil sie wirklich nützlich sind, sondern weil das Management, insbesondere in großen Unternehmen, die Notwendigkeit sieht, die Unsicherheit zu kontrollieren und zu reduzieren. Hier denken wir, dass Menschen ihr Bestes geben, wenn sie Vertrauen erhalten, nicht, wenn sie im Detail über die Entscheidungen, die sie treffen, kontrolliert werden. Bei Bending Spoons können Sie Risiken eingehen, ohne natürlich das Unternehmen zu gefährden. Wenn Sie die Dimension der Unsicherheit nicht akzeptieren und sich in den Parametern Effizienz, Kontrolle, Steifigkeit verschließen, ist es schwierig, sich sowohl zu übertreffen als auch kreativ zu sein.
M: Ich weiß auch, dass Sie in puncto Performance Management ziemlich radikal sind.
Ja, wir haben zunächst das klassische Leistungssystem eingeführt, das auf Zielen und wirtschaftlichen Anreizen basiert. Dieser Prozess funktionierte nicht, er motivierte die Menschen nicht wirklich und brachte auch keine Produktivitätssteigerungen. Ich habe auch in der Literatur nach Beweisen gesucht, ob der Mechanismus des Guten und der Strenge, den wir alle für selbstverständlich halten, tatsächlich Ergebnisse liefert, und ich habe ihn nicht gefunden. Ein ganz spezifischer Anreiz kann auch kurzfristig ein Anreiz sein, aber er wird bald zu einem ineffektiven "new normal", sowie zu einer Zeitverschwendung, auch wegen Diskussionen und Reibungen. Wir haben uns daher entschieden, ein höheres Grundgehalt und keinen Bonus zu zahlen. Die Menschen sind hoch motiviert und produzieren mehr, wenn es intrinsische und nicht externe Faktoren gibt. Deshalb müssen wir sie den Rollen zuordnen, für die sie leidenschaftlich sind, sie in das richtige Team stellen, sie stärken und ihnen ermöglichen, zu wachsen und etwas zu bewirken.
M: Wieviel investieren Sie in Training?
Die Ausbildung ist sehr wichtig und wir möchten viel mehr in sie investieren. Vorläufig haben wir vor allem interne Ressourcen genutzt. Ich muss jedoch sagen, dass die Suche nach den richtigen Menschen und die Schaffung der richtigen Motivationsanreize bedeutet, dass die Menschen natürlich sehr unabhängig lernen, angetrieben vom Wunsch nach Höchstleistungen und vom eigenen Interesse.
M: Wie entwickelt man Menschen weiter?
Wir nutzen und fördern sehr das System des direkten Feedbacks innerhalb der Teams. Darüber hinaus hat jede Person einen Sponsor im Unternehmen, einen Kollegen, der mehr Erfahrung hat und sie in ihrem Wachstum begleitet, z.B. indem er das Feedback, das die Person von anderen erhält, sammelt und interpretiert und überarbeitet, um eine möglichst objektive und konstruktive Vision anzubieten. Es sind Mechanismen, die es der Person ermöglichen, sich als Teil eines Teams und im Zentrum einer größeren Familie zu fühlen. Es wurden sehr starke Beziehungen aufgebaut, weshalb es viele gibt, die nicht zu größeren Unternehmen gegangen sind oder wo sie viel mehr verdienen könnten, selbst wenn sie die Möglichkeit hätten.
M: Was glauben Sie, wie sich die HR-Aktivitäten durch die Digitalisierung verändern?
Ich glaube, dass der digitale Kontext und die heutige Welt im Allgemeinen eine andere Aufmerksamkeit für den Menschen auf der einen Seite und einen eher wissenschaftlichen Ansatz für die Arbeit auf der anderen Seite erfordern. Rationell und datengesteuert zu sein, basierend auf Fakten in allen Bereichen, ist unerlässlich.
Artikel aktualisiert am: 09 August 2023
Geschrieben von
Talent Garden, Digital Skills Academy
