Il nuovo modo di lavorare con gli agenti comincia prima degli agenti

Vera è lo strumento con cui aiutiamo le aziende a vedere come lavorano davvero. Quest'anno, in Talent Garden, l'abbiamo puntata addosso a noi. Avevamo annunciato quarantacinque minuti di conversazione; la persona che in amministrazione presidia più processi ci ha messo due ore e mezza a raccontare il proprio lavoro. Mi piace pensare che non fosse prolissità, ma che ci fosse semplicemente così tanto da raccontare, e che fino a quel momento non esistesse un posto dove farlo.

Non siamo partiti da una visione, ma da un problema di margine: la stessa struttura doveva produrre un risultato più alto. Guardato da vicino, però, era un problema di organizzazione: ruoli disegnati quando tutto il lavoro lo facevano le persone, responsabilità che nessuno aveva formalmente, lavoro che non stava in nessuna job description.

Vista adesso, la sequenza è abbastanza semplice: prima abbiamo messo degli agenti nell'organigramma del marketing, poi, per portarli nel resto dell'azienda, abbiamo dovuto capire come lavoriamo davvero, e per farlo abbiamo usato Vera. Lungo la strada, lavorare in modo nuovo con gli agenti è diventato per noi tre cose: dare a ogni agente un posto e una persona che ne risponde; rendere il lavoro leggibile prima di automatizzarlo; chiedere alle persone cose diverse da prima, cioè scegliere cosa delegare, accorgersi quando l'agente sbaglia, decidere cosa fare del tempo che si libera.

Primo: ogni agente ha un posto e qualcuno che ne risponde

Un agente non è una persona e non è nemmeno un tool: sta in mezzo, e le cose che stanno in mezzo, se non le disegni da qualche parte, finiscono per non essere di nessuno. Per questo nel nostro marketing gli agenti sono entrati nell'organigramma, ciascuno con un ruolo, un responsabile umano e i suoi KPI. Oggi sono otto, lungo tutto il percorso del cliente.

L'Inbound Agent qualifica e smista in tempo reale i lead organici, il MarTech Agent gestisce tag, pixel, report e alert. Il Pre Sales Agent lavora il lead prima dell'Account Executive, il Sales Enablement Agent trasforma il lavoro del marketing in materiali per la vendita e accanto a lui lavora il Product Marketing Specialist Agent. Il Learning Tutor Agent supporta gli studenti durante il percorso, il Career Support Agent presidia h24 il post formativo e il Faculty Scouting Agent preseleziona i docenti.

Oltre a questi, il team ha costruito agenti su compiti più circoscritti: Iris apre la giornata con una sintesi delle campagne su Slack, Clio trasforma le note di ogni meeting di vendita in un recap collegato al deal, e un altro, ogni due settimane, legge i deal vinti e persi e ne classifica i motivi.

Nessuno di loro sta da solo: ognuno ha una persona che ne risponde, e si appoggia sopra un processo senza sostituirlo. Il passo successivo era portare la stessa logica nel resto dell'azienda, ed è lì che ci siamo dovuti fermare.

Secondo: rendere il lavoro leggibile prima di automatizzarlo

Dove è scritto come lavora un'azienda?

Per costruire altri agenti bisogna sapere cosa fa l'azienda: quali processi esistono, chi li presidia, dove il lavoro passa da una persona all'altra. Siamo andati a cercarlo con la fiducia un po' ingenua di chi è convinto che, in qualche cartella condivisa dal nome rassicurante, debba pur esserci. Non c'era. Il sapere, in un'azienda, raramente manca perché le persone non vogliano condividerlo; manca perché non c'è un posto dove metterlo, e la memoria storica finisce per coincidere con la speranza che tre colleghi non se ne vadano tutti insieme.

Rendere il lavoro leggibile vuol dire, prima di tutto, documentarlo, come hanno sempre fatto gli sviluppatori, non per amore dell'ordine ma perché la documentazione è l'input. L'AI legge quella. Se non trova niente, restituisce con una sicurezza impeccabile qualcosa che ha tutta l'aria di una risposta e nessuna delle sue proprietà.

Vera, ovvero un posto dove mettere le cose

Vera è un tool AI conversazionale che intervista ogni persona sul proprio lavoro quando vuole, senza preparazione e senza un intervistatore davanti, il che sembra un dettaglio logistico ed è invece il motivo per cui le persone rispondono davvero. Chiede dove se ne va il tempo, da chi si dipende, cosa si farebbe in un altro modo potendo, e restituisce tre letture: alla persona il proprio profilo, al responsabile la mappa della sua funzione, a chi si occupa di organizzazione dove il lavoro si duplica, quali carichi dipendono da una persona sola e quali automazioni conviene costruire prima.

Cosa abbiamo visto

Settanta persone hanno parlato con Vera. Ne sono emersi 283 attriti, cioè punti in cui il lavoro si ferma o va rifatto, 58 processi mappati, 55 attività su cui un agente potrebbe intervenire e 220 ore a settimana che le persone stesse considerano automatizzabili, l'equivalente del tempo pieno di cinque o sei persone. Sono autostime: servono a decidere dove intervenire, non a dichiarare un risultato, e liberano capacità che vale qualcosa solo se si è già deciso dove riallocarla.

Soprattutto, la mappa ha reso visibile una cosa che sapevamo già: l'azienda era cresciuta più in fretta di come era stata disegnata. E ha mostrato che gli attriti più pesanti nascono nel passaggio tra due ruoli, dove un agente non risolve niente: eredita il rimpallo e lo esegue più in fretta.

Prima sbloccare, poi costruire

Prima di costruire altri agenti abbiamo dovuto sbloccare. Una decina dei problemi emersi non erano tecnici ma decisioni, chi risponde di cosa e quanto dura una scelta, e costavano una riunione e un nome, non un budget. Poi quattro mosse, nessuna delle quali riguarda la scelta di un modello: partire dai tool che le persone usano già, verso una knowledge base comune; intervenire in ordine di impatto, con una baseline e una verifica a trenta e a sessanta giorni; far nascere l'innovazione da hackathon per unit su problemi assegnati; affidare l'adozione ai champions, colleghi che affiancano gli altri nel lavoro quotidiano. Le persone che sanno costruire un agente, oggi, sono sei su settanta, e quattro stanno in marketing: il che spiega in buona parte perché gli agenti siano arrivati lì per primi.

Terzo: chiedere alle persone cose diverse

Lo scollamento tra il lavoro reale e l'organigramma non è mai stato un problema delle HR. Con gli agenti lo diventa, perché per decidere se un agente può stare dentro un processo bisogna sapere cosa succede in quel processo. Oggi prendo decisioni su processi che non sono miei, perché ho le informazioni per capire dove si inceppano: una bella notizia e, nello stesso momento, una quantità di lavoro che nessuno mi aveva messo in conto.

Cambiano anche i criteri con cui si valuta il lavoro. Se una parte del volume la produce un agente, contare progetti e clienti dice poco di una persona. Conta cosa ha scelto di delegare, se si è accorta di quando l'agente sbagliava, come ha usato il tempo liberato. Abbiamo inserito nella performance review una valutazione delle competenze AI; ripensare i criteri è il lavoro del prossimo anno.

Quello che abbiamo imparato strada facendo

Con il senno di poi, dedicheremmo più tempo a chiarire cosa volevamo sapere, accompagneremmo il lancio con un mandato esplicito e penseremmo un formato diverso per chi non lavora alla scrivania. Due scelte, invece, si sono rivelate decisive: i dati servono a ridisegnare processi e non a valutare persone, ed è stato scritto prima di cominciare; e il consenso arriva dopo, quando ognuno rivede il proprio profilo. È il motivo per cui le persone hanno parlato con franchezza.

La domanda da farsi prima di scalare un agente

Non è quanti agenti servono. È su cosa si basa il sì, o il no, quando qualcuno chiede di scalarne uno su duemila persone. La mappa definitiva non ce l'ho, e non credo che l'avrò. Quello che è cambiato in un anno è che oggi esiste un posto dove sta scritto quello che le persone sapevano già da mesi. Gli agenti in organigramma sono la parte che si vede. Il nuovo modo di lavorare sta in quello che li tiene in piedi: un lavoro abbastanza leggibile da sapere dove metterli, una persona che risponde di ciascuno, e colleghi a cui chiediamo di scegliere, verificare e decidere, più che di produrre volume.