In Talent Garden, uno dei nostri valori più importanti è l'incredibile network di innovatori del digitale che ci circonda. Annoveriamo una faculty importante di esperti, leader del settore, con i quali collaboriamo nei numerosi programmi che co-ideiamo insieme ai nostri clienti.
Tra questi troviamo Paola Santoro, Corporate Trainer, Facilitator, Agile Coach (ICP- ACC e BAF), Adult Education Expert, LEGO® SERIOUS PLAY® Certified.
Nel suo lavoro, Paola supporta organizzazioni, team e singoli individui in percorsi di formazione e facilitazione in digital transformation e business agility per attivare competenze digitali e leadership strategica in grado di implementare soluzioni di business “human-centered”.
Abbiamo parlato con Paola di Ideation, di tecniche di brainstorming, delle barriere all'interno delle aziende circa l'utilizzo del Design Thinking, di bias cognitivi e euristiche, e di molto altro. Buona lettura!
Quali sono le migliori tecniche di brainstorming e perché questo tipo di attività è fondamentale per fare ideation e innovazione in azienda?
Non esiste una tecnica di brainstorming più efficace di un’altra. La scelta tra, ad esempio, i 6 cappelli per pensare, le mappe mentali, SCAMPER, il brainwriting o il rolestorming è determinata dal contesto di applicazione.
Ciò che conta è rispettare alcune buone prassi: facilitare la sessione, presentare in maniera chiara il topic, creare consapevolezza diffusa sui tools, iniziare con una piccola attività di warm-up, dare voce a tutti, e mantenere costantemente alto l’engagement!
Una sessione di brainstorming efficace richiede quindi pianificazione, anche i piccoli dettagli contano. Che sia in presenza o da remoto è importante avere uno spazio di interazione “protetto” e visuale (ad esempio una lavagna collaborativa come Mural o Miro) dove ciascuno possa proporre liberamente e visivamente le proprie idee lasciandosi guidare dal pensiero divergente senza il timore di sentirsi giudicati.
Il brainstorming è un’attività fondamentale in azienda perché aiuta i team a essere performanti e in grado di confrontarsi sistematicamente per cogliere i segnali del cambiamento e co-creare soluzioni efficaci e sostenibili.
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Design Thinking: tutti ne parlano, pochi ancora lo fanno. Come mai?
Pochi “fanno design thinking”, perché la maggior parte (dato che tutti ne parlano), lo richiede come intervento formativo e non come attività di facilitazione co-progettuale da implementare sin da subito nel design delle strategie aziendali!
Io credo che a questo ci siano due macro spiegazioni: l’indifferenza verso il customer centric approach e l’assenza di attività di convalida post progettazione.
La “rivoluzione copernicana” che pone le persone e i loro bisogni come starting point di un processo di design destabilizza perché mette in secondo piano il contenuto/prodotto/servizio, che è sempre stato il core di una cultura aziendale ancora radicata su procedure, comunicazione a silos, ruoli e mansioni statici che non agevolano l’interdisciplinarietà e la collaborazione orizzontale.
A tale mentalità spesso si sovrappone l’attitudine autoreferenziale di una parte della classe decisionale ancorata ai valori di un legacy system top down. Questo orientamento verticistico e lineare nella definizione dei requisiti di prodotti e servizi spesso teme le reazioni di mercato, si oppone ad un approccio iterativo e incrementale e, se nella fase di ideazione, si apre anche all’inclusione di users e stakeholder, non prosegue successivamente con attività reiterate di testing e ridefinizione di progetto.
Il Design Thinking per potersi esprimere in tutte le sue potenzialità deve poter procedere su un mindset agile, flessibile predisposto al continuo apprendimento.
Qual è il ruolo del design thinking nell'aiutare i team a generare nuove idee e qual è la sua unicità?
L’unicità del Design Thinking sta nel suo approccio democratico e inclusivo che “livella il campo da gioco” e dà voce a tutte le persone nella stanza, moltiplicando le occasioni di generazione di idee. Questo approccio valorizza il lato umano dell’innovazione, facilita la sicurezza psicologica, promuove l’ascolto e la comunicazione orizzontale.
Inoltre il lavoro di gruppo, soprattutto nei team diversificati, facilitato dai differenti framework metodologici, aiuta a convogliare le riflessioni verso i punti chiave di implementazione di un progetto: desiderabilità, fattibilità e sostenibilità.
Quali sono i principali ostacoli e le difficoltà classiche da prendere in considerazione quando si fa ideation?
La prima difficoltà che spesso si incontra è la definizione di un setting protetto. Le persone di un team devono sentirsi al sicuro e libere di potersi esprimere, soprattutto nei contesti che includono “elementi esterni” quali user, customer e stakeholder. È importante, pertanto, avviare attività preparatorie all’allineamento del team.
Un altro grosso ostacolo è rappresentato da euristiche e bias cognitivi.
Le euristiche sono scorciatoie che segue inconsapevolmente la nostra mente per limitare lo sforzo cognitivo e velocizzare (spesso senza successo) l’individuazione di soluzioni. Si ancorano a semplicistiche associazioni e approssimazioni e allontanano l’idea dal reale bisogno di partenza.
Lo stesso effetto si ottiene con i bias cognitivi che, basandosi su pregiudizi e ideologie, inficiano l’analisi dei bisogni e quindi il conseguente processo di ideazione.
Come risolvere questo problema? Alternare pensiero divergente e convergente può essere una soluzione efficace per aggirare i costrutti cognitivi che ci limitano nell’ideazione.
Quali sono quelle skill legate al mondo del design thinking che sono utili a tutti e che tutti i professionisti dovrebbero sviluppare?
Io credo che le skill legate al mondo del design thinking siano le stesse competenze trasversali che il mondo del lavoro oggi richiede a gran voce a prescindere dalla competenza verticale di riferimento.
Faccio riferimento, nello specifico, all’ultimo report del World Economic Forum che indica, tra le prime 5:
- pensiero analitico e innovazione;
- apprendimento attivo e strategie di apprendimento;
- capacità di risolvere problemi complessi;
- pensiero critico e capacità di analisi;
- creatività, originalità e spirito d’Iniziativa.
Quali sono i tre maggiori vantaggi di lavorare con un team multi funzionale per fare brainstorming, e perché al momento non è il modus operandi delle aziende?
I team multifunzionali sono costituiti da diverse figure professionali che mettono insieme competenze, esperienze, culture, storie generazionali e nazionalità, per affrontare le complessità e l'imprevedibilità dei mercati nei quali operano.
Quando i team multifunzionali riescono a interagire in maniera cross funzionale mantenendo gli obiettivi costantemente allineati, le differenze diventano ancor di più un valore perché possono:
- avere un forte impatto positivo sulla creazione di una cultura aziendale che abilita senso di appartenenza, empowerment, fiducia e leadership distribuita,
- dare un boost all’idea generation grazie alla condivisione della conoscenza collettiva attraverso la gestione di processi end to end,
- attivare processi decisionali decentrati più snelli attraverso la delineazione di principi guida condivisi.
Attualmente non è il modus operandi delle aziende perché richiede fiducia e capacità di delega che, sono ancora criticità su cui diverse tecniche di facilitazione possono fare leva per abilitare un percorso di cambiamento.
Ci consiglieresti 3 fonti "must read" per rimanere aggiornati sui temi della UX anche per i non addetti ai lavori?
Certo, eccoli:
- This Is Service Design Doing: Using Research and Customer Journey Maps to Create Successful Services | di Marc Stickdorn, Markus Edgar Hormess, Adam Lawrence, Jakob Schneider
- Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation | di Tim Brown
- Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rule-breakers, and Changemakers | di Dave Gray
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