Il Capitano David Marquet è diventato famoso per aver dato vita ad uno dei più straordinari esempi di leadership distribuita in un contesto normalmente associato alle più ferree regole del comando/controllo: l’organizzazione militare. Il caso del suo sottomarino, raccontato in un libro fra poco finalmente disponibile in italiano, da anni circola fra gli addetti ai lavori che si occupano di sviluppo organizzativo e sulle pagine dei blog più attivi in tema di cambiamento culturale in azienda (per esempio qui ne parlano i Corporate Rebels).
Rispetto a qualche anno fa, oggi è più evidente che le organizzazioni, di qualsiasi dimensione e settore, hanno più che mai bisogno di imparare a cambiare. Si tratta di un gioco infinito, un’attitudine organizzativa e personale più che un progetto che possa essere ingegnerizzato. Parliamo di change management solo per intenderci ma in realtà sappiamo di utilizzare un’espressione contraddittoria: non saremo mai in grado di gestire il cambiamento (troppo veloce, troppo imprevedibile, ce lo ricorda Giulia in questo articolo) e di certo non sapremo affrontarlo pretendendo di gestire le persone.
Un attacco al management? In parte sì. Se torniamo al nostro Capitano Marquet incontriamo un concetto semplice ma potente che emerge a sbalzo dalle pagine del racconto della sua storia (vera): quando diamo istruzioni alle persone creiamo dipendenza; se diamo loro spazio per l’intenzione, creiamo indipendenza, autonomia, autocontrollo. Stiamo parlando di uno spazio organizzativo in cui ciascuna persona possa effettivamente prendere decisioni significative. Stiamo dicendo, seguendo l’espressione efficace di Marquet, di “spingere” il potere dove stanno le informazioni invece che, faticosamente, “tirar su” le informazioni in alto, dove sta il potere. Le condizioni per cui tutto ciò possa avvenire non sono ovvie, non si trovano nel tradizionale sistema operativo su cui “gira” la maggior parte delle imprese ancora oggi. C’è però un prerequisito, un key enabler della leadership distribuita, di questa diffusa intenzionalità che rende le organizzazioni davvero capaci di cambiare. Tutto il percorso di Marquet è orientato a dare controllo alle persone su ciò che fanno e su come lo fanno. Ma il controllo senza competenza è caos. Se spingiamo il controllo (il potere) ai margini del sistema, il sistema deve diventare capace di imparare sempre, imparare ovunque. Ecco perché l’apprendimento è una sfida organizzativa oltre che personale o meglio, è una sfida personale che l’organizzazione sollecita, abilita, cura: People Strategy, difficile definirla meglio di così.
Continua a leggere
Organization design: un metodo per le organizzazioni che cambiano
Digital Transformation Case Study: Pitti Immagine
Social Collaboration: ripensare i modelli organizzativi con le persone al centro dell’impresa
