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Einführung in das Lean Management: Prinzipien und Phasen
Geschrieben von
Talent Garden
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Das Lean Management, oder schlankes Management, hat seine Wurzeln in der Unternehmensführung, die an einer beständigen Verbesserung und Entwicklung orientiert ist. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Unternehmen Waren oder Dienstleistungen produziert und anbietet, noch ob es groß, klein oder mittlerer Größe ist: Der Ansatz “lean” kann bei jedem Unternehmen angewendet werden. Denn die größte Herausforderung des Lean Management ist, die Verschwendung von Zeit durch die Erstellung und Durchführung standardisierter Prozesse, die der Effizienz des Unternehmens zugute kommen, zu verringern. Die Rationalisierung der Prozesse wird dabei helfen sich darauf zu fokussieren, wie man effektiv die Wertschöpfungskette verbessert, nicht nur mit Blick auf den Endkunden, sondern auch innerhalb des Unternehmens. Ziel ist es, das Wachstum und die Entwicklung der Human Resources, vom Topmanagement ausgehend, zu begünstigen.
Was ist Lean Management?
Lean Management basiert auf Lean Thinking (schlankem Denken), sprich der Analyse der Zeitverschwendung innerhalb eines Unternehmens und der Reduzierung oder Eliminierung derselben durch die Entwicklung neuer Methoden und Prozesse. Lean Thinking als Arbeitsmethode zu bezeichnen, wäre jedoch zu kurz gefasst. Lean Thinking erfordert nämlich, die Denkweise, Kultur und Unternehmenswerte weiterzuentwickeln und zu verbessern und dadurch innovative und entscheidende Lösungen für spezielle Probleme zu finden. Man findet den Ursprung des Lean Managements im Toyota Production System (TPS), das Taiichi Ohno, Industrieingenieur von Toyota, entwickelt hat. Das TPS stellt sich als alternatives Produktionssystem im japanischen Nachkriegsmarkt dar, der durch Mangel an Ressourcen und eine niedrige und heterogene Marktnachfrage gekennzeichnet war. Ohno hat das von Ford in den USA angewandte System erforscht und nach Inspirationen für die Erschaffung eines Modells gesucht, das sich dem japanischen anpassen ließe. Ohno lernte von Fords Modell, wie wichtig es ist, die zur Arbeitsausführung notwendige Zeit zu messen und zu analysieren und, in einem zweiten Schritt, die Notwendigkeit standardisierte Arbeitsmethoden zu entwickeln und anzuwenden. Am wichtigsten für die Entwicklung der TPS-Methode war jedoch die Entdeckung des amerikanischen Supermarktes. Ohno war sehr beeindruckt von diesem amerikanischen Konsummodell, in dem der Konsument eigenständig die Produkte auswählt, sie aus dem Regal nimmt und selbständig zum Bezahlen zur Kasse geht. Diese Einkaufsart war zu jener Zeit in Japan nahezu unbekannt. Zwischen den 50er und 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wurde das Toyota Production System, von diesen Elementen ausgehend, weiterentwickelt und verstärkt. Das Ziel des Systems ist, hohe Qualität bei niedrigeren Kosten und schnellen Lieferzeiten anzubieten und bei den einzelnen Mitarbeiterinnen ein starkes Gefühl für Betriebszugehörigkeit und Verantwortung zu erzeugen. Die wesentlichen Säulen des TPS-Modells, auf denen das Lean Management beruht, sind folgende:- Just-in-Time; dies bedeutet, nur auf Grundlage der effektiven Nachfrage zu produzieren
- Automatisierung; im Sinne von Autonomie und Automatisierung. Dies bedeutet Automatisierung mit Unterstützung durch eine menschliche Komponente, die in der automatischen Erkennung von Fehlern und Anomalien besteht. Diese Automatismen helfen dem einzelnen Arbeiter dabei, Zeit zu sparen und er kann sich auf Arbeiten konzentrieren, die einen höheren Mehrwert erzeugen.
Die Prinzipien des Lean Management
Die 5 Prinzipien des Lean Modells, das sowohl beim Unternehmensmanagement Anwendung finden kann als auch bei einzelnen Projekten, sind:- Den Wert bestimmen. In dieser Phase ist es notwendig zu verstehen, welcher der reale Wert ist, den wir als Unternehmen für unseren Endkunden erzeugen, sei es durch die Durchführung eines Projekts oder den Verkauf einer Ware oder Dienstleistung. Um dies tun zu können, muss man alles aus der Kundenperspektive betrachten. Dazu muss man sich folgende Frage stellen: “Wie viel wäre der Kunde bereit zu zahlen, wenn er wüsste, was hinter dem Produktionsprozess meines Produkts oder meiner Dienstleistung steckt?”.
- Den Workflow definieren. Um den Wert für den Kunden zu definieren und die in Punkt 1 gestellte Frage zu beantworten, muss man sich mit dem Workflow auseinandersetzen und ihn sorgfältig analysieren. Dies hilft dabei, eventuelle Ineffizienzen, Redundanzen, Zeitverschwendungen und Arbeiten mit geringem Mehrwert zu finden, die regelmäßig durchgeführt werden, aber keinen realen Wert für den Kunden erzeugen. Gleichzeitig wird man verstehen, welche die Arbeiten mit höherem Wert sind, auf die man sich konzentrieren sollte, um die Zufriedenheit der Kundinnen zu steigern. In dieser Phase werden auch die Aktivitäten ermittelt, die zwar keinen großen Wert haben, aber trotzdem notwendig und nicht verhandelbar sind.
- Den Flow optimieren. Wenn klar ist, welchen Wert der Kunde erwartet und wo die Ineffizienzen des Prozesses liegen, kann man damit anfangen, den Flow zu verbessern und echte Lösungen zur Optimierung zu finden. Nun kann man damit beginnen, die Zeitvergeudungen und die Ineffizienzen von Arbeiten, die geringen Mehrwert erzeugen, zu reduzieren oder auch Arbeitsweisen zu finden, mit denen sich repetitive Aktivitäten automatisieren lassen. Dadurch wird man mehr Zeit zur Verfügung haben, sich ausschließlich darauf zu konzentrieren, was mehr realen Wert für die Endkunden erzeugt und somit eine größere Kundenzufriedenheit schaffen.
- Ein Pull-System implementieren. Die Aktivitäten mit hohem Mehrwert müssen gemäß einer PULL-Methode immer von der Kundennachfrage angetrieben werden. Das bedeutet also, dass der Endkunde diese Aktivitäten wirklich für relevant halten muss und ihrerseits die Aktivitäten einem effektiven Bedürfnis der Kunden entsprechen müssen. Ansonsten besteht nämlich das Risiko, dass auch eine Aktivität mit hohem Wert zu einer Verschwendung von Zeit wird, wenn dieser Mehrwert nicht als solcher vom Kunden empfunden wird oder die Kundin ihn nicht braucht.
- Beständig nach Perfektion und Verbesserung streben. Das Streben nach kontinuierlicher Entwicklung und Verbesserung des Prozesses muss erhalten werden. Der Drang nach Perfektion muss konstant bleiben und es ist notwendig eine tiefe Demut zu empfinden und zu verstehen, dass man, gemäß der japanischen Philosophien, nie wirklich ans Ziel gelangt. Auf diese Weise wird man immer innovativ handeln und hohe Qualitätsstandards verfolgen.
Die Phasen des Lean Management
Einer der am weitesten verbreiteten Methoden zur realen Anwendung des Lean Management ist der Deming-Kreis, auch Deming-Rad genannt - er beruht auf den Phasen PDCA: Plan - Do - Check - Act (Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln). Diese Methode ist dadurch gekennzeichnet, dass sie zyklisch und kreisförmig erfolgt. Jede der beschriebenen Phasen kehrt also unter dem Aspekt stetiger Verbesserung und Versuche wieder. Der Deming-Kreis ist in diese vier Hauptphasen unterteilt:- Plan (planen): In dieser Phase werden die Ziele und erwarteten Ergebnisse definiert, auf deren Grundlage wiederum die Strategie, der Aktionsplan und die Prozessrichtlinien bestimmt werden.
- Do (umsetzen): Dies ist die Umsetzungsphase, in der das angewendet wird, was vorher geplant worden ist. In dieser Phase muss man besonders gut darauf achtgeben, dass man die anfangs definierten Ziele verfolgt und nicht von ihnen abweicht.
- Check (überprüfen): In dieser Phase überprüft man, dass es keine Diskrepanzen zwischen den beiden vorherigen Phasen gibt, d.h. zwischen dem, was geplant worden war und dem, was effektiv durchgeführt worden ist.
- Act (handeln): Unter dem Aspekt der beständigen Verbesserung werden auf der Grundlage der in der vorangegangenen Überprüfungsphase erhaltenen Ergebnisse eventuell notwendige Korrekturen, Verbesserungen und Prozessoptimierungen durchgeführt.
Die Vorteile des Lean Management
Folgende sind die wichtigsten Vorteile des Lean Management:- Verbesserung der Effizienz von Prozessen
- Bessere Wirkkraft und Qualität bei der Erreichung der Endziele
- Verringerung der Verarbeitungszeit, vor allem bei repetitiven Arbeiten mit geringem Mehrwert
- Stärkerer qualitativer Fokus auf Aktivitäten mit höherem Mehrwert
- Entwicklung der individuellen Fähigkeiten und des Verantwortungsbewusstseins aller Mitarbeiter
- Stetige Verbesserung des angebotenen Produkts oder der angebotenen Dienstleistung Dank des Fokuses auf die Bedürfnisse des Endkunden
- Steigerung des wahrgenommenen Wertes des Produkts oder der Dienstleistung.
Artikel aktualisiert am: 09 August 2023
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